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——轉(zhuǎn)載自人民網(wǎng)
福日電子董事長卞志航接受人民網(wǎng)專訪
人民網(wǎng)福州1月7日電（謝曦 吳隆重）2015年，中國經(jīng)濟進入疲態(tài)，經(jīng)濟下行、產(chǎn)業(yè)結構、資源結構調(diào)整重構著經(jīng)濟新生態(tài)。在改革浪潮中，福建電子國企福建福日電子股份有限公司始終以“敢于吃螃蟹”的探索精神，利用資本市場實現(xiàn)了爆發(fā)式增長，正逐步走出這個“切換期”。
改革開放初期，福建國企福建電子設備廠以“敢于吃螃蟹”的精神勇立國企改革潮頭，與日本日立公司合資成立福建日立電視機有限公司（簡稱：福日公司）合作生產(chǎn)“福日”牌電視機產(chǎn)品，成為全國第一家電子行業(yè)中外合資企業(yè)。 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，1988年，以福日公司為核心，成立了由5家 “福日彩電”配套企業(yè)組成的聯(lián)合體——福建福日集團公司。為了順應市場經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，1999年，由福建福日集團公司獨家發(fā)起設立了福建福日電子股份有限公司（簡稱：福日電子），并在上海證券交易所掛牌上市（股票代碼：600203）。
福日電子上市十多年來，通過資本和產(chǎn)業(yè)“兩個輪子”一起轉(zhuǎn)動，經(jīng)歷并購、重組和資產(chǎn)優(yōu)化，公司已經(jīng)從傳統(tǒng)電視機生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，確立了LED光電及綠能環(huán)保、通信及智慧家電、內(nèi)外貿(mào)供應鏈等三大主營產(chǎn)業(yè)。
如今，福日電子在幾任領導人的帶領下，利用資本運作，實現(xiàn)了資產(chǎn)證券化和資本價值的最大化，在資本市場風生水起，知名度日益提高。公司營業(yè)收入從2009年的9.84億元增長到2014年的35.11億元，而2015年前三季度公司營業(yè)收入已達44.49億元。
實現(xiàn)營收額的大幅增長得益于資本運作。如果僅僅依靠現(xiàn)有企業(yè)進行投資擴產(chǎn)，產(chǎn)出和開拓市場都需要時間。近幾年來，福日電子在國企并購重組大潮中，保持敏銳嗅覺，充分利用上市公司平臺，通過資本運作募集資金，進行相關企業(yè)的并購，將已有資源進行整合并有效利用，實現(xiàn)了跨越發(fā)展。
“公司未來發(fā)展將立足于現(xiàn)有的主導產(chǎn)業(yè)，抓住行業(yè)發(fā)展機遇，通過進一步擴大投資，兼并重組發(fā)展壯大，努力成為行業(yè)主流企業(yè)?！惫径麻L卞志航如是說。
尋找主業(yè)漫長徘徊 企業(yè)生存面臨挑戰(zhàn)
福日電子曾依靠彩電業(yè)締造輝煌，然而，福日電子的發(fā)展并不是那么一帆風順，也面臨著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的“陣痛”。公司原有的電視機等業(yè)務因缺乏盈利能力問題日益凸顯，公司可持續(xù)經(jīng)營陷入困境。作為國企上市公司，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級面臨過怎樣的挑戰(zhàn)？公司又是如何成功轉(zhuǎn)型的？公司上市后，并購重組的現(xiàn)狀如何？
實際上，自福日電子上市以來，經(jīng)歷了一個漫長的尋找主業(yè)的徘徊過程。經(jīng)歷了以彩電經(jīng)營為主業(yè)、淡出彩電業(yè)、尋找主業(yè)的徘徊，以及確立三大主業(yè)的經(jīng)營軌跡。這期間，福日電子投資過筆記本電腦、激光治療儀等，但幾經(jīng)周折，均以投資失敗告終。外貿(mào)業(yè)務雖然成長迅速，但利潤低微。
然而，形勢嚴峻不僅如此。2008、2009年的金融危機，使公司經(jīng)營環(huán)境逐年惡化，業(yè)務遭遇大幅下滑，主營業(yè)務收入迅速下降，利潤虧損，銀行信用等級不斷降低，以致銀行紛紛收貸，公司現(xiàn)金流異常緊張，加之公司還背負著沉重的歷史包袱，企業(yè)生存受到嚴重挑戰(zhàn)。
成功甩掉歷史包袱 轉(zhuǎn)型升級志在必得
逆境中求生存,變革中謀發(fā)展。經(jīng)多方努力，至2012年福日電子歷經(jīng)三年沉淀，在技術和資金上不斷集聚力量，一舉甩掉了公司沉重的歷史包袱，逐漸確立了主業(yè)?？梢哉f，福日電子實施產(chǎn)業(yè)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級勢在必行。
產(chǎn)業(yè)調(diào)整要以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)為基礎。福日電子不盲從市場熱潮，立足現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，抓住閩臺產(chǎn)業(yè)對接的歷史性機遇，尋找既符合國家政策扶持又適合公司發(fā)展現(xiàn)狀的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)項目。經(jīng)過多次嚴謹?shù)氖袌隹疾旒胺磸颓⒄?，重點圍繞LED光電、新能源、節(jié)能減排、電子信息等項目展開收集、分析和研究，并進行重點追蹤，通過深入、充分的調(diào)研論證，確定了最初的轉(zhuǎn)型方向。
經(jīng)過近三年的不懈努力，福日電子通過資源整合、資產(chǎn)重組、企業(yè)并購等一系列方式，完成了產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和布局優(yōu)化，成功實現(xiàn)了公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，逐步形成了LED光電及綠能環(huán)保、通信及智慧家電、內(nèi)外貿(mào)供應鏈等三大主營產(chǎn)業(yè)。公司轉(zhuǎn)型成功后，經(jīng)營業(yè)績快速增長，2013年至2015年公司營業(yè)收入呈現(xiàn)大幅上升趨勢，盈利能力得到進一步提高。
激活資本市場 并購重組爆發(fā)式增長
誠然，企業(yè)雖找到了主營產(chǎn)業(yè)，但用一句巴菲特的話來說，一個企業(yè)要實現(xiàn)快速發(fā)展則需要并購重組。而福日電子就是抱著破釜沉舟的勇氣，在激流中不斷挺進，充分利用資本市場，來實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。
作為福建省較早上市的國企，近兩年來，福日電子通過激活資本市場，實現(xiàn)了公司資本“井噴式”大幅增長。2014年3月，公司成功完成上市十多年來首輪非公開發(fā)行股票工作，募集資金2.78億元，實現(xiàn)了資本市場再融資，成為公司發(fā)展的里程碑；當年 4月底又啟動第二輪資本運作，實施重大資產(chǎn)重組，于12月通過非公開發(fā)行股票方式以8億元價格完成中諾通訊100%股權收購工作，實現(xiàn)當年完成兩次資本市場再融資；2015年2月份又啟動第三輪定向增發(fā)，并已于12月28日成功獲得中國證監(jiān)會批文，此輪定增將募集資金6.5億元用于償還銀行貸款、補充流動資金。資本市場的成功激活，為公司主業(yè)發(fā)展提供了強有力的支持。
除了公司資本大幅增長，福日電子在并購重組中實施產(chǎn)業(yè)整合的特點也越來越明顯。
2012年至2014年間，完成了對福日照明和福日光電的資產(chǎn)和業(yè)務重組，引進經(jīng)營團隊，加大投資力度，開展新產(chǎn)品研發(fā)，擴大生產(chǎn)規(guī)模，完善營銷渠道；通過股權受讓及增資等方式，投資1.95億元收購了深圳邁銳光電有限公司92.8%股權，壯大了LED顯示屏業(yè)務規(guī)模；投資2000萬元收購福建省兩岸照明節(jié)能科技有限公司20%股權，介入LED合同能源管理項目業(yè)務；投資 11,985萬元收購了深圳源磊科技有限公司51%股權，填補了LED照明封裝業(yè)務空白；通過上述整合、并購和建設，使公司LED業(yè)務范圍覆蓋了LED封裝、應用產(chǎn)品及工程等運營業(yè)務，LED產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷壯大，在LED行業(yè)的地位大幅提升?！澳壳癓ED產(chǎn)業(yè)每個階段的競爭都很激烈，整體利潤率在下降。而通過縱向整合，打通產(chǎn)業(yè)鏈的好處就是，可以降低生產(chǎn)成本，提高整體盈利能力?！惫径麻L卞志航說。
此外，福日電子還先后完成了福建省藍圖節(jié)能投資有限公司及福建友好環(huán)境科技有限公司的股份收購工作，正式進入工業(yè)節(jié)能及建筑節(jié)能領域，初步形成了綠能環(huán)保產(chǎn)業(yè)體系。
除了LED光電及綠能環(huán)保產(chǎn)業(yè)外，在通信和智慧家電產(chǎn)業(yè)上，福日電子積極推動產(chǎn)業(yè)升級，于2014年12月收購了通信行業(yè)知名企業(yè)深圳市中諾通訊有限公司，使公司快速切入為國內(nèi)外著名移動通信終端制造商和運營商提供手機OEM及ODM合約制造服務的領域，提升了整體競爭力。
有效防范經(jīng)營風險 股權激勵留住人才
利用資本市場通過并購重組來完善產(chǎn)業(yè)鏈，福日電子這么做的理由是什么？“設立新企業(yè)投入產(chǎn)出時間長，除了資金投入以外，還要有優(yōu)秀的管理團隊在生產(chǎn)管理、技術開發(fā)及市場營銷等方面的支撐，一個團隊的能力需要時間去驗證。而通過對外并購，被并購企業(yè)的業(yè)績可以證明現(xiàn)有管理團隊的能力，也可以快速形成主業(yè)，實現(xiàn)跨越發(fā)展。這些被并購的企業(yè)運作效率高但發(fā)展資金不足，福日電子作為上市公司，管理規(guī)范，且有資本運作優(yōu)勢。通過并購，能夠?qū)烧哔Y源進行有效整合，達到優(yōu)勢互補，從而提升整體競爭力，實現(xiàn)共贏。”公司董事長卞志航這樣說。
當然，成功收購企業(yè)僅僅是企業(yè)快速發(fā)展壯大的第一步，接下來，對于這些企業(yè)的風險管理卻不能置之不理。在防范風險方面，福日電子則采取了諸多行之有效的措施。
一方面是建立投資風險防控機制。公司對投資工作從項目篩選、盡職調(diào)查、論證、決策、核準、實施、事后報告，以及后續(xù)管理等全過程風險進行預警和防控。同時，在并購新企業(yè)時，公司要求被并購企業(yè)原股東進行業(yè)績承諾，未實現(xiàn)承諾的須以現(xiàn)金或股權補償。
另一方面是建立財務風險防控機制。一是加強對子公司借款、擔保的風險防范。二是做好子公司的財務信息化管理工作，及時掌握子公司的財務狀況，加強財務動態(tài)監(jiān)控。三是加大內(nèi)外部審計力度，根據(jù)審計情況公司組織內(nèi)部自查與整改，強化了子公司經(jīng)營及財務風險防控。
再一方面是促進企業(yè)文化融合。并購企業(yè)與公司原有企業(yè)客觀上存在著管理、文化等方面的差異，為了使“你我”變成“我們”的理念迅速到位，福日電子有組織、有計劃、有步驟地推進新老企業(yè)的文化融合。一是要求并購企業(yè)按照國有控股上市公司的規(guī)范化管理理念，規(guī)范運作，增強企業(yè)凝聚力；二是要求福日電子原有企業(yè)學習并購企業(yè)重視市場，快速反應，高效運作。通過互相學習交流，相互取長補短，建立共識，彼此信任，進一步加強在管理、團隊、文化上的整合與融合，形成共同的價值觀和經(jīng)營理念，建立福日電子新的具有強大生命力的企業(yè)文化，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
那么，還有一個問題是，這些并購的企業(yè)都不是自有企業(yè)員工，公司靠什么留住人才？“對于留住人才方面，公司主要從股權制度改革、分配制度改革和人才制度改革三方面入手”卞志航董事長說。
股權制度改革方面。在符合證監(jiān)會相關規(guī)定條件下，公司將逐步推行股權激勵計劃，激勵對象將涵蓋公司董事、高管和核心骨干員工等。同時，支持有條件的成員企業(yè)進行混合所有制改革，推行骨干員工持股工作，使之與公司利益休戚與共，更有效地激發(fā)工作潛能，更好地集聚人才，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
分配制度改革方面。公司通過分配制度改革，初步實現(xiàn)了能升能降的薪酬體系，推行各成員企業(yè)實行年薪制改革，堅持企業(yè)負責人薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤，形成激勵與約束相結合的分配機制。并通過不斷探索不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同地方有區(qū)別的薪酬體系，利用技術、管理以及業(yè)務資源參與分配的新途徑等，力求進一步完善分配制度。
人才制度改革方面。建立健全人才評價體系，界定好人才的類別、層次。進一步優(yōu)化人才結構，實行外聘與內(nèi)部競聘相結合，推行高管、中層及下屬企業(yè)領導層逐步實行市場化招聘，鼓勵內(nèi)部人才踴躍參與競聘，切實改變塔尖不尖，基礎不寬的狀況。不斷完善人才激勵措施，激勵和留住干得好、有成效的人員，為公司的發(fā)展提供強有力的人才保障。
轉(zhuǎn)型升級的“陣痛”，錘煉了福日人迎難而上的品質(zhì)和精神；資本運作的成功經(jīng)驗，堅定了福日人敢于創(chuàng)新的發(fā)展信心和決心。相信福日電子必將演奏出更炫更美的發(fā)展旋律，迎來新一輪創(chuàng)新發(fā)展的“破繭成蝶”。